各有关单位：

     近年来，广大施工企业转变观念，开拓进取，工程建设行业信息化快速发展，信息化与企业管理的融合日益加深，有效提高了工作效率和管理水平，涌现了一批在不同业务领域、不同经营管理特征、不同发展阶段，各具特色，信息化成效显著，值得业界参考学习和借鉴的代表性案例。为充分发挥案例对行业信息化的借鉴和带动作用，在广泛调研和推荐的基础上，经中施企协信息化专家委员会评定，中施企协信息化工作委员会审定，决定推荐中交四航局等15家企业为“工程建设行业信息化推荐案例”。希望受推荐的案例企业再接再厉，再创佳绩；其他企业加强与受推荐案例企业的交流，借鉴经验，推动企业信息化建设再上新台阶。

附件：1.“工程建设行业信息化推荐案例”名单

     2.“工程建设行业信息化推荐案例”介绍与说明

　　附件1：

　　“工程建设行业信息化推荐案例”名单

　　1. 中交第四航务工程局有限公司
　　2. 中交第二航务工程局有限公司
　　3. 中交路桥建设有限公司
　　4. 中铁二十局集团有限公司
　　5. 中建一局集团建设发展有限公司
　　6. 中国建筑第五工程局有限公司
　　7. 中国二十二冶集团有限公司
　　8. 中国化学工程第七建设有限公司
　　9. 中国电力建设股份有限公司
　　10. 中国水利水电第二工程局有限公司
　　11. 北京首钢建设集团有限公司
　　12. 山西省工业设备安装有限公司
　　13. 江苏邗建集团有限公司
　　14. 中南控股集团有限公司
　　15. 宏盛建业投资集团有限公司

附件2：

 

“工程建设行业信息化推荐案例”

介绍与说明

 

1.中交第四航务工程局有限公司

中交四航局在30多年的信息化实践过程中，伴随国企改革、行业调整和技术进步，始终坚持从实际出发，以需求为导向，以价值为衡量标准，始终坚持信息化与管理相融合，掌握了建筑施工行业信息化的要点和难点，有效规避了信息化发展中的各类风险，积累了丰富的信息化实践经验，实现了信息化长期健康稳步发展。通过信息化，提高了企业管理效率，促进了企业管理提升，走出了一条独具特色的信息化建设之路：需求导向、注重实效、价值衡量、循序渐进、内外结合、开放兼容、管理融合。

主要亮点：（1）安全实用的内部网络。采用专线、虚拟专线及多种网络技术建立覆盖全公司的内部广域网络，适应各种不同公网环境，满足安全、快速建立内部网络连接需求，实现信息安全传递与共享，实现全球化网络办公。（2）业务流程化管理。信息系统融合企业管理流程，实现横向各业务环节流程衔接，纵向公司、子分公司、项目部的流程衔接，从总体上提高了企业管理效率及管控效果，实现了全公司核心业务的多级流程管控。（3）异构系统整合。采用开放的系统架构，把控系统核心，通过单点登录、流程、消息、数据整合等多种技术的综合利用，对异构系统进行整合，形成一套科学高效的系统整合规范。对公司的运营状况进行多维度分析和展示，对公司管理提供有效的支撑。（4）复合型人才队伍建设。结合企业实际，在信息化实践中培养复合型信息化专业人才队伍，掌握信息化建设主动权，在系统需求分析、系统架构、核心功能设计、外部资源整合上积累了丰富的经验，能迅速实现业务功能需求，并在对外开展信息化服务上展现了信息化建设的快速实现能力。

 

2. 中交第二航务工程局有限公司

中交二航局从1998开始至今，信息系统经过持续不断地更新和改进，已形成从基础数据信息化入手，以现金流预算为综合信息系统的业务控制主线，以流程驱动业务，以人力资源库为核心库，各子系统放射状地向外扩展的集成信息系统。系统以全面打通信息流、业务流、资金流作为主导思想，将项目管理与企业级综合业务管理进行了有机结合，二航局信息化实现了从量变到质变的升华，实现了管理体系与信息平台的互动和相得益彰。

二航局在信息化建设中，选择内外结合的方式，以自己掌控为主，外部合作为辅，打造队伍，培养研发人员，组建了内外结合模式的信息化建设队伍；建立了企业标准编码体系和信息化保障体系；创建了特色的信息化文化。

信息化建设的主要成效：（1）实现了集团的集中采购。通过财务合同与支付联动等手段，实现交易透明，产生规模效益。（2）辅助科学决策。信息系统引入风险控制机制，包含从源头上强化对经营项目市场信息、招投标信息、合同信息的评审与授权，信息对称保证了营销质量；合同全部入库、固定资产全部入库、员工信息全部入库；建立合格供方库。（3）实现了资源共享。通过资金的集中管控，提高资金周转和使用效率，减少财务费用，仅公司总部资金调剂就降低财务费用了千万元。（4）档案、知识、发文集中入库，均可通过系统查询，还有企业人力、设备、物资、供方等公共资源信息查询，报表无纸化等使办公效率大幅提升费用节省。（5）增强了工作协同。公司50个分会场三级机构协调管理的视频系统，支持同时召开多个视频会议，提高了办公的效率，大大减少了通讯和工时费用。

 

3. 中交路桥建设有限公司

中交路桥建设于2008年4月聘请信息化咨询专家制定了中交路桥的信息化规划，5月成立了信息化领导小组。按业务系统分类成立了业务专项小组，各业务主管领导任组长，部门负责人任副组长，进行业务流程重组优化，并组织专门人员进行基础编码整理。2009年开始，陆续上线了20多个业务系统，并成功实现了业务系统与财务系统对接。

中交路桥建立了主数据管理平台，将企业多个不同厂商开发的20多个异构的业务信息系统进行深度整合，实现统一用户管理、单点登录、统一短信提醒、统一角色管理、统一目录管理、主数据管理、统一流程审批等功能，最终实现用户体验为只用一个系统、一个数据库即可处理全部业务，形成了一套集业务处理、管理控制及决策监督一体化的集约化企业综合管理信息系统，已基本覆盖了公司全部业务。

在信息化与管理标准化互相融合和提升中，中交路桥的创新点：（1）创建了企业标准化管理体系；（2）建立了中交路桥业务协同管理平台；（3）创建了项目战略成本管理方法；（4）建立了中交路桥成本管理基础规范；（5）建立了业务、财务一体化的企业资金、费用网络监管平台。

通过信息化，实现了以下管理和经济效益：（1）实现了企业管理流程规范化和管理标准化，实现了流程第一、管理者第二的管理方式，统一了项目管理标准，降低了项目经营管理风险；（2）提高了业务操作人员的办公效率和管理人员的决策效率，实现了数据的一次录入,重复利用；从数据的源头上保证了报表的真实可靠性和及时性;为管理层人员的决策提供了坚实的基础；（3）实现了企业总部对项目监控的“零距离”，及时掌握项目的成本、生产进度、质量、安全、资金等详细情况；发现违反规定的项目可以及时下达处理指令，使项目时刻处于受控状态；（4）降低了企业施工成本，项目部办公差旅等管理费用得到了有效控制，降低了主要材料采购成本和材料损耗率。

 

 

4. 中铁二十局集团有限公司

从2008年起，中铁二十局以责任成本管理作为项目管理核心，贯穿PM系统的研发。2012年对需求和系统进行了优化和调整，并顺利完成PM系统老数据的转换。目前，PM系统和企业内部其他软件系统已经实现了有效集成。在系统建设中，中铁二十局坚持“应用为主”的指导思想，系统设计和实际业务流程深度结合，防止了“两张皮”现象，信息系统代替了原有手工操作模式。实施中，确定了在软件公司通用产品基础上进行定制化开发的基调，通过试点和树立标杆应用后，再推广应用。

中铁二十局的PM系统应用情况如下：（1）PM系统功能覆盖了全生命周期项目管理过程。PM系统已经在全局各项目推广应用，实现了从市场经营到项目竣工的全生命周期和全方位业务管理功能，其中企务公示、工程经营、供应商和劳务分包商管理、业主合同、工程量、成本归集、计划进度、劳务、材料、周转材料、设备、支付审批、技术、计量测试、质量、安全、内审、竣工管理等已经在PM系统实现常态化应用。（2）各部门和项目部应用PM系统处理日常业务工作并持续改进。目前PM系统已经和日常业务管理工作实现了有机结合，项目部、工程处以及局机关各个业务口已经养成了应用PM系统进行日常办公的工作习惯，并且系统在使用过程中随着业务流程的优化也在不断持续改进（3）PM系统和企业内部其他软件系统实现了有效集成。（4）PM系统已经实现了和中铁二十局企业内部其他软件系统的有效集成，包括和OA系统集成实现了统一门户单点登录，和财务系统实现了帐套、会计科目、客商信息、财务报表数据的同步和集成，同时实现了成本数据和物资数据的互相对账。

主要成效：（1）招投标管理过程基本实现无纸化办公；（2）建立了规范化的责任成本管理体系；（3）物资管理实现了精细化管理；（4）合同管理实现从签订、变更、结算到支付的全过程信息化管理，大大提高了合同管理的效率和效益。

 

5. 中建一局集团建设发展有限公司

中建一局发展有限公司的信息化至今已历时20年，20年的积累让现有信息化管理超出了自身的信息化体系架构所固有存在形式，与之相匹配的信息化管理理念和管控模式已广泛植入到企业整体管理体系和企业文化当中。针对企业经营管理核心业务，一局发展自主开发、实施、运营维护了项目综合管理系统，该系统是集预算、合约、物资、成本、资金、质量、安全、进度等管理于一体的管理信息系统。该系统自2003年启动研发，2005年上线实施并不断优化改进至今。

该系统是在在深入理解和把握一局发展施工总承包企业管理的现实和发展需求基础上，深度解析一局发展项目管理模式，以管理的集约化、精细化为核心，对主营业务及其流程进行综合梳理、优化、集成、再造，形成主营业务关联紧密，互为依托，信息数据流转通畅，一经采集处处共享的大型企业级项目管理系统。该系统功能模块及流程经德勤会计师事务所进行流程审计和样本测试，认证认为该系统功能模块（包括预算、合约、物资、成本、资金及与财务系统接口模块、新会计准则――建造合同毛利计算表模块）及流程符合上市公司会计审计要求，获得零缺陷认证通过。

项目综合管理系统系统实施应用9年以来，为一局发展的管理提升带来了深刻的变化：（1）系统实现成本管理与资金管理的联动与集成，实现资金的统筹全过程管理，帮助企业降低了贷款总额，降低了企业资金成本，改善了企业的现金流；（2）系统将企业的管理模式有机的融入于系统中，运行执行系统的功能模块，即是按照企业的管理模式、管理程序进行项目管理，项目管理模式、程序不因物理距离限制而产生变形和脱节，项目成本得以全过程的控制，使京外、境外项目与京内项目管理模式实现无差别管理，极大的提升了企业进行外埠市场扩张的能力，帮助企业在对京外、境外市场进行拓展和扩张。

 

6. 中国建筑第五工程局有限公司

中建五局自1995年起持续推动信息化工作。2008年，公司决定实施业务财务一体化，集成相关应用。在实施业务财务一体化中，公司建立了以成本管理为中心，经济活动为主线的项目管理信息化集成系统；统一了数据分类及其编码标准，建立主数据体系；梳理了业务管理职责，优化简化纵向与横向管理流程。

（1）在业务需求梳理阶段，对全局所有业务流程及主数据进行了系统的梳理，统一了全局标准，同时优化了各业务流程；促进了中建五局各业务线标准化工作；（2）在系统建设阶段，统一全局网络建设标准，实现集中管控，统一全局信息编码标准，实现数据共享，统一全局信息技术标准，实现主数据规范管理，促使中建五局信息技术规范化；（3）在系统推广应用阶段，统一了全局审批流标准，优化了各项审批流，通过对各项业务及流程的固化使用，真正加快了中建五局标准化落地进程；（4）在系统进入常态化应用阶段，工作过程透明、工作结果清晰，约束了自由发挥的空间，规范了管理行为，避免了业务开展的随意性；同时按流程传递工作成果；基本实现各业务人员的工作规范化、流程化、自动化。各系统的使用真正实现了无纸化办公，为中建五局降低了大量的管理成本；（5）在业务与财务一体化推进阶段，为了实现市场营销投标、商务合约的收入、成本，人力资源薪资等业务单据通过会计平台自动生成财务会计凭证，对业务部门的操作规范化，同时提高了业务部门管理要求。

管理信息化集成系统应用效果：“标准化、信息化、精细化”三化深度融合，促进企业管理，提高企业工作效率。中建五局管理信息系统系统紧扣标准化，将标准化内容编译为基础标准、管理表单、工作流程、报表与台帐四部分。其中，市场营销、生产技术及商务合约、人力资源，规划基础标准55个，实现系统单据189张，工作流程105条，配置报表台帐76张，建立协同平台日常审批流程300个，在信息化实施的过程中不断的促进标准化管理。

 

7. 中国二十二冶集团有限公司

二十二冶自1996年部分业务单机版软件应用开始，信息化建设不曾间断。2008年至今，在总结以往经验和教训后，公司将信息化和长远战略规划紧密结合起来，按照“由简到难、先纵向再横向”的原则逐步实施，信息化建设从基础建设向应用推进，应用从简单应用逐渐向企业运营管理推进，着重解决“数据源头统一”问题，规范整个施工过程数据流，为其他系统的应用打好基础。公司先后实施了OA系统、视频会议系统、人力资源系统、档案系统、项目管理系统并进行了集成，系统运行良好。2008年起，二十二冶集团开始研发BIM技术，并在设备安装、钢结构制造、大型高炉制造安装领域成功应用。在系统建设中，本着实用的原则，软件流程设计完全按照集团公司综合管理体系流程搭建，实现与管理的无缝对接。信息平台软件系统采用集合模式，在原来的T平台为基础进行搭建，很好地实现了系统的集成。

主要成效：（1）项目管控手段得到有效提升。实现了企业客商管理的规范化及资源共享；通过价格平台的建立使得区域物资采购价格、租赁价格、分包价格等方面的信息共享，提高了企业风险控制能力，有效提高项目盈利水平。建立了成本核算、成本分析体系，理清了收入预算、各项支出和财务核算之间的关系，形成统一的核算成本科目，实现财务成本和项目成本核算的统一，提高项目管理的效率。可通过项目数据分析集团公司管理的薄弱环节，持续改进管理。（2）提升了公司的财务管控能力。集成了集团公司资金预算、资金计划和相关业务，进一步规范了资金管理制度和资金结算流程，提升了公司及各分公司的财务管控能力，有效防止了资金体外循环和违规操作，提高了资金利用率，降低了资金使用风险。将以会计核算为重心的财务管理工作转向以分析业务，加强管控，提高利润和应对风险为重心的财务管控工作。

 

8、中国化学工程第七建设有限公司

为解决大量年轻技术人员快速上岗后，在实际工作经验不够，业务流程操作不规范，对工作任务的内容了解不明确等问题，公司决定立项开发《工作任务指导监督管理系统》。此系统主要应用目的有两个：一是干什么，怎么干。让员工明确自己应该完成哪些工作任务，帮助员工熟练掌握完成相应工作任务的方法、工作程序和流程、完成工作任务所需的支持性文本资料（包括公司相关的规章制度、标准规范、各类示范文本等）；二是干得怎么样。通过的对各执行人员任务执行过程的跟踪、监督、考核，强化总部对各分支机构任务执行的监管力度，减少和避免出现任务执行不到位或不执行的情况，从而提高工作任务执行力。

《工作任务指导监督管理系统》是以人事职责为任务分配执行管理对象，对公司国内项目部任务执行人员的任务执行过程全程监控，利用公司、职能部室、项目部等多级用户平台，实现从静态分配监督模式的管理到动态实时监督管理的转变。利用先进的网络技术，严格落实任务绑定制度，加强预警监控的能力，杜绝或减少工作人员的不执行或延时执行自身的任务，并为公司年终考核提供必要的信息。系统已实现了与原有人力资源管理系统的集成，与公司现有项目管理、财务系统、OA等系统的接口也做了相关技术预留或准备。

《工作任务指导监督管理系统》应用的主要成效如下：（1）有效指导了项目部的各项管理工作。（2）有效支持了项目管理的培训工作。利用公司已竣工的项目资料，建立模拟项目组织，开展基于工作任务形式的，各岗位的模拟仿真工作培训。（3）实现了任务的全程监督。（4）支撑了绩效考核。

 

 

9、中国电力建设股份有限公司

中国电力建设股份有限公司建立了总部云计算中心；实现了信息系统统一身份管理；实现了与门户、OA、邮件、财务等主要系统的统一用户管理集成；建成了统一的域名解析系统，实现了业务系统的就近访问，提高了用户体验；初步构建信息安全立体防御体系和运维体系。公司建成了通信平台系统、协同办公平台系统、业务一体化平台系统和决策支持系统，相关应用情况如下：

（1）通信平台系统采用“方案设计+产品供货+系统集成”的方式，完成全球信息网络整体方案设计，明确了信息化基础设施整体架构体系。建成国内骨干网，覆盖所有事业部管理企业和部分直管企业、单位本部，网络运行的可靠性、传输速度和覆盖面得到大幅提升。 

（2）协同办公平台优化建设持续推进。完成办公界面优化、公文审批升级、在线预览升级和短信平台升级，平台性能进一步增强，应用体验进一步提升。初步建立起公司上下一体的协同办公平台，满足了总部和事业部管理企业的公文管理需求。

（3）业务一体化平台建设深入推进。建成财务核算系统，统一了事业部管理企业财务核算方式与口径,覆盖923家事业部管理核算企业；资金管理系统覆盖总部及所有事业部管理企业，实现了105个账户的实时归集，年度完成上收资金95.4亿元，下拨业务累计金额84亿元。建成科技报奖管理系统和产权管理系统。

（4）决策支持系统建设成效显著，建成统一的数据报送平台和报表管理平台，编制完成总部各类报表近500多张全部投入使用，实现统一报送、统一管理，极大提高了工作效率。以市场经营和项目管理为重点，完成10大主题分析建设和关键指标梳理，实现了公司经济活动分析的自动生成，满足了相关部门统计分析的需要。搭建了数据资源管理平台，编制了元数据管理、编码管理和关键指标管理规范，建立了数据接入、数据库建设等技术标准，为确保公司数据可靠性、一致性提供了规范依据。

 

10、中国水利水电第二工程局有限公司

中国水利水电第二工程局有限公司已经拥有较为成熟的企业运营管理系统，即建筑施工企业综合项目管理系统；实现了企业工程建设项目全寿命周期信息化管理、企业全面预算管理和业务财务一体化；建成了企业自有的数据仓库。按照施工企业管理提升要求，水电二局基于公司已有的数据仓库采用先进的数据分析和数据挖掘技术，自主研发并实施了适合企业性质和管理实际的第二代决策支持系统。该系统注重决策分析展现的直观性和内容的概括性，不但可以同时显示企业项目管理中纵向管理的不同层次的数据，更有横向比对的汇总及细节，用各种丰富的图表直观显示各种分析结果和报警，再配以快速、便捷交互功能；使企业决策层可以用最短时间发现问题的关键所在，及时做出正确的决策。

由于大型施工企业多存在内部项目管理模式不同，组织结构复杂等因素，造成施工企业虽然有决策系统需求，但是建立起来比较困难。中国水电二局立足施工企业，根据施工企业的决策管理相似点研发的企业信息化决策支持系统，为施工企业的决策管理提供了一套通用的系统辅助模型，该系统将会有效推动传统施工企业的整体决策能力、推动施工企业信息化智慧工程的建设。

 

11、北京首钢建设集团有限公司

首钢建设在信息化建设过程中，坚持“利用信息技术搞好企业管理”为出发点，明确以专业管理部门为主导的工作原则，从管理入手，流程管理梳理、搭建管理架构后，再进入软件开发的流程。在信息化建设中，坚持从企业的实际管理需求出发，采取了关键流程基于企业实际管理流程定制开发，辅助流程套装软件相结合的模式，既满足了实际管理需求，也解决了技术力量不足的难题。信息化建设中，不靠行政命令强行推进，而是结合本企业的管理特点，找准业务管控主线和可靠有力的管控手段，使系统的管控作用得到发挥，系统的应用质量得到保障。

首钢建设将系统定位为业务在线操作系统，而不是简单的数据录入系统。与项目实际管理相关的每一笔业务，均在线操作，在线审批，在线实时生成单据，成本实时归集，既确保了一切数据均来源于操作层，减少了中间环节，加强了管控；又减少了重复录入的工作量，降低了推广应用的难度。目前经多年实践检验并成熟应用的主要管理系统包括：全面预算管理信息系统、项目管理信息系统、人力资源管理信息系统、财务管理信息系统、办公自动化信息系统等，基本覆盖了集团全部管理业务，其中2009年开发的全面预算管理信息系统、项目管理信息系统是完全基于企业管理实际定制开发的系统。

首钢建设的信息化建设对企业提升管理水平起到了很好的作用，主要成效如下：（1）优化管理流程，打造标准化管理程序；（2）提高管理深度，实现精细化管控；（3）加强过程控制，提升企业盈利水平；（4）实现信息共享，提升综合分析能力，支撑各层级领导经营决策；（5）业务在线处理，提高工作效率与质量。

 

12、山西省工业设备安装公司

山西省工业设备安装有限公司针对企业实际情况，以点带线、以线带面逐步推进企业信息化进程，构建了包括自动化系统办公平台、人资薪酬一体化平台、项目一体化信息平台、风险预警平台、信息实时沟通平台在内的综合项目管理信息系统，在企业信息化的进程中促进企业体制创新和流程创新，深化企业改革，提升企业员工整体综合素质水平，提升企业整体风险意识、风险预警能力和风险控制能力，效果显著。

综合项目管理信息系统以项目管理为主线进行管理，从市场信息开始入手，经过信息审核、招投标评审、任务承揽、合同签订等环节，再到创建项目信息，以项目分布图为中心（如图2所示）与施工合同、物资、分包、成本、进度、结算、档案管理等各子系统业务进行关联，以完成对公司工程项目的全方位有效管控。系统以用户管理为辅，对权限管理、新闻发布、公司发文、人力资源管理、员工薪酬管理、投标管理、合同管理、项目管理等进行关联。该系统实现了业务系统与审批流程的一体化（内嵌OA功能），实现了平板电脑和智能手机终端的直接接入，用户通过平板电脑或手机实现审批、浏览等主要功能。

山西省工业设备安装有限公司信息化实施，将电子信息技术广泛应用于企业管理的各个环节，使得信息化与工业化在技术、项目、管理等各个层次中全方位、多层次、跨领域地融合。目前企业信息化实施效果显著，具体效果如下：（1）优化企业组织结构，推进企业扁平化管理；（2）提高办公效率，促进流程创新；（3）实现业务流程的标准化与信息化管理，构建一体化管理平台；（4）实现信息集成共享，提高管理效率；（5）财务、业务一体化管理。

 

13、江苏邗建集团有限公司

经多年实践，江苏邗建集团公司走上了自行组建专业队伍并利用市场模式开展信息化建设的道路，公司高层领导亲自参与并推进信息化建设，将信息化与管理改革相结合，建立了覆盖全公司的基本业务系统。

在信息化的建设过程中，（1）坚持统一规划，先后制定了2004-2008、2009-2013、2014-2018年信息化建设规划，始终贯彻“应用集成化、业务协同化、流程柔性化”路线。（2）坚持统一组织，自1997年便组建成立了独立的网络信息中心,后陆续成立了多个系统研发团队。集团根据情况建立了统一的信息化建设领导小组，并建立了覆盖全集团的信息化管理网络，各分子公司设立了信息化工作二级管理员。（3）坚持统一标准，集团公司规范了各项管理流程，开展权责的重新分配，并分系统建立各项管理手册、操作手册。（4）坚持统一平台，用全新的观念来推进信息化，信息化建设逐步扩展到全集团及各分子公司，所有系统紧密集成，最终建成大统一、全集成的工程企业管理信息系统，从2010年起集团经济工作会议上，各分子公司负责人和财务负责人均要求通过操作综合管理系统来进行汇报，且各经济指标数据还要通过系统返查到对应的各原始业务流程和数据。（5）坚持统一管理，各业务系统协同推进信息化建设，统一部署信息化建设的策划、实施、应用和维护，提炼管理模式，加强总体把握。目前集团所有分子公司和在建工程项目已经常态化应用信息化；项目的票据在财务报支时，必须与综合管理系统中由各系统业务自动生成的财务凭证数据一一对应；2013年集团又重新制定、优化了近30种决策分析数据表式，这些都在综合管理系统中的决策系统中实现，形成集团新的决策参考支持体系。

集成管理系统建设取得的初步成效:全面覆盖、常态运维、综合集成、智能管控、智慧决策、统一标准、财务统一、应需多变、移动办公。

 

14、中南控股集团有限公司

中南集团目前主要的信息系统有：企业协同办公系统、PM项目管理系统、物资财务一体化系统、视频电话会议系统、监控系统、文化与知识管理系统等。各业务数据在业务的起点一次录入，数据口径统一，准确性提高，决策依据明确，避免因数据重复产生导致数据的失真，数据质量的提高为企业决策提供了必要的源头保障。

中南建筑信息管理系统在10个工程公司及其120多个工程项目中得到广泛应用，实现了管理变革的核心目标，即业务处理标准化，核心流程最优化，工程管理过程化，信息处理集成化，决策支持智能化，以及企业管理透明化。提升了企业的核心技术能力。通过系统开发和应用，中南建筑在内部形成了一支战斗力很强的信息化应用队伍，成为提升企业核心竞争力的中坚力量。具体体现为：

（1）企业管理流程得到优化，管理规范化、标准化程度提高。借助系统对现有管理进行规范，进一步简化了现有业务处理流程，实现业务闭环处理，加快事务处理过程，促进管理的规范化、标准化和流程化，全面提升工程管理水平。加大了各项管理活动的可控性，通过在系统中设置标准，凡是达不到标准的流程就无法流转，杜绝了工作的人为化。（2）辅助了决策支持。提高了企业管理的智能化水平，通过系统的自动的纵向、横向对比，数据间的关联分析，能够透析出潜在的趋势和问题。（3）提高了工作效率。实现了跨地区移动办公；管理者可“一键通达”，方便快捷的查询最关心的信息；缩短了信息传递的链条，缩短了决策反映时间，提高了处理问题的及时性。（4）集中采购效益显著。采购成本总体上降低约2.5%～3%。（5）有效防范了风险。可以有效实现对项目成本进行控制，自动地进行分析，发现问题及时预警，有效控制了项目履约能力不足的风险。

 

15、宏盛建业投资集团有限公司

宏盛建业投资集团有限公司经广泛调研后，组建了专业的信息化团队，走上自主研发的道路。该公司针对企业的管理实际，不好高骛远，以解决实际问题为导向，建立了业务覆盖较为全面的信息化管理系统。随公司信息系统的应用、完善和扩展，公司成立了专门的IT子公司，服务集团的信息化建设。

该公司信息化管理平台包含6大子系统120多个大的功能模块，采用基于浏览器的B/S模式，可以支持电脑、平板和手机等移动设备访问，可以满足建筑施工企业协同办公、经营业务管理、综合项目管理、人力资源管理、财务管理、视频及监控等方面管理需求。（1）经营管理系统（BMS）主要实现了实时掌握各地经营投标情况、科学调配证件、人员出场有序管理，确保投标保证金、往来款，提高资金安全性。（2）项目管理系统（PMS）主要实现了增强项目进度透明化管理，确保项目过程中技术、质量、安全得到规范控制，及项目过程中种类和数量繁多的资料得到有序管理，并可以实时监控项目中的工、料、机实际成本。（3）人力资源管理系统（HRM）主要实现了支撑上下级间计划制定、过程沟通辅导、绩效评价及反馈应用全过程，帮助人力资源管控可以抓住关键、直指核心，建立从组织、岗位、编制、招聘、培训、绩效直到薪酬的全面管控体系，提供了合同到期提醒功能，员工合同到期可以提前知道。（4）财务收支系统（FMS）主要实现了确保凭证得到及时审核，提高管理效率，促进财务的标准化管理，帮助管理者实时掌握真实资金流转的情况，增强财务控制意识。（5）视频监控系统（VMS）主要实现了每天24小时实时掌握现场施工动态信息，通过视频进行施工现场交流互动，实现远程指挥，并进行资料协调，降低管理成本，落实岗位职责，便于调查和明确责任。

 

http://www.cacem.com.cn/association/201411/19957.html