| ■热点聚焦 从“顶层设计”角度规划建筑企业集团的“十三五” |
| □高丽秀 张何之 建筑时报电子版 ->2014-12-11->
第07版
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| 2014/12/12 18:33:18 |
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建筑企业“顶层设计”是运用科学系统论的方法，对企业中长期发展进行系统化的规划，基于对建筑企业内外部环境、市场竞争格局的分析，通过系统的分析研究设定发展目标，对重点目标和关键要素进行详细的分解，根据发展目标配置企业资源，明确战略实施步骤，让企业战略落地，从而实现建筑企业的管理升级，提高企业战略高度，谋求企业更大、更好的发展。 “十三五”期间，我国建筑行业快速增长的机遇不复存在，同时伴随着城市化、区域化、绿色化建设，对国内的建筑企业在投资运作和资源整合上也提出了更高的要求，建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好战略总体布局，保障建筑企业战略规划设计更加理性、前瞻、整体。 建筑企业“顶层设计”有三个重点，第一是“做什么？”，即战略定位和商业模式的选择；第二是“谁来做？”，即组织架构和机制；第三是“怎么做？”，即管控和运行机制。 从优化发展战略顶层设计的角度对企业战略定位调整，是整个顶层设计深化改革的前提 “十三五”期间，建筑企业战略定位的调整方向，可以分为两种模式，一种是向上下游拓展，成为全产业链企业；一种是向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织。向上下游的拓展，其优点是形成全产业链的综合竞争优势，建筑企业可以拓展的方向包括向项目策划、勘察设计、基础设施、一级土地的开发投资、房地产基金等，以投资带动设计施工、通过房地产基金进行融资。向国际工程公司转型，其优点是在项目管理、设计、施工、采购、开车服务等方面都具备完成的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务。 优化组织架构和机制是整个顶层设计深化改革的组织支持，未来建筑企业组织结构将趋于扁平化 结合建筑企业业务模式发展规划，未来建筑企业的组织结构将会逐步向扁平式结构演进，消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次。企业管理层级真实反映企业的自身综合情况。目前我国组织层级主要包括以下几种：“总部-子公司-项目部”模式，“总部-事业部-项目部”模式，“总部-指挥部-项目部”模式，“总部-项目部”，建筑企业应该根据自身条件和发展需要选择合适的管理模式。 作为企业的利润中心，项目部要在一定的时间内，对大量和物资、设备、人员进行合理调配；完成项目目标，必须要建立合理的项目组织架构。目前，在项目机构设置上普遍采用的是矩阵式结构，还需要根据项目的大小和项目的定位设置不同规模的项目机构和岗位编制，合理地配置人力资源，充分利用专业设备和人才。 管控机制是整个顶层设计深化改革的基础和落脚点，建筑企业总部集权化管控是管控的发展方向 根据管控深度和管理手段，企业管控模式可分为财务型管控、战略型管控和运营型管控，我国建筑企业大都采用战略性管控和运营型管控这两种管控模式，目前越来越多的建筑企业集团总部选择通过逐步集权，将权利从项目部、子分公司回收到总部，同时不断强化对下级单位的业务规划、运营监控、服务支持定位，发展成为“强势”总部。对于组织管控的核心对象--工程项目，建筑企业应结合业务类型明确工程项目的关键控制点以及在各层级组织中的哪个层级上采用何种方式实现管控。 标准化管理是整个顶层设计深化改革基本条件，按照“基本制度、管理标准、项目手册”构建建筑企业标准体系 我们在强调“顶层设计”时，要重视总体规划的具体化，不光要完成“顶层设计”，还需要将“顶层设计”付诸实施。建筑企业“十三五”规划要制定具体的、科学的详细步骤，通过标准化的管理将建筑“顶层设计”总体规划融入企业的经营活动中，融入企业的管理流程中，建立标准化管理制度，形成建筑企业管理体系的动态系统，提高经营管理水平和经营效率，保证“顶层设计”总体规划的顺利实施。 目前国外的企业将企业标准作为一切工作的依据，将企业所有的活动纳入到标准化的轨道中。我国的建筑企业只有通过标准化，不断地改进企业管理中不适应市场需要的地方，才能达到与国际工程公司竞争的水平，更好地参与到国际建筑市场竞争中。 我国建筑企业正在进行产业链的延伸，相应的项目管理体系也需要进行改进。建筑企业生产过程中存在大量的浪费，这就需要建筑企业建立针对性的项目管理标准化体系架构，对项目活动中的每一个行为都做出相应的规范和要求，最大限度地提高项目效率，实现项目利润的最大化。 总之，建筑企业在从“顶层设计”角度规划“十三五”时，一定要根据内外发展的需要，了解集团公司管理的薄弱环节，整合集团内部的优势资源，通过顶层设计，从源头上化解积弊，建立有序的发展战略定位；优化组织架构，推广有效的管控模式；优化管理流程，建立标准化体系，引领企业向更高层次发展。 |
