交流促进步 创新显优势

本报讯 通讯员丁锦铭报道 第十二届中国建筑企业高峰论坛于2014年12月23日-24日在浙江省绍兴市举办，此次论坛由中国建设报社、浙江省住房和城乡建设厅、绍兴市人民政府主办，中国建设报·建筑半月谈和绍兴市建筑业管理局承办。

12月23日上午，在绍兴市政府副秘书长邹欢昂和绍兴市建筑业管理局局长林抒的陪同下，100多位参会代表先后对精工钢构集团和宝业集团的建筑工业化项目进行了参观、考察。

在浙江精工钢构集团董事长孙关富的介绍和指引下，考察人员参观了绿筑GBS工业化集成建筑科研楼的毛坯结构。大家对绿色集成建筑大楼表现出了极大的兴趣，对绿色集成的建筑的材质与结构等不时地提出疑问，孙关富一一给予了解答。随后，与会人员观看了精工钢构最新的企业宣传片，更深入地了解了精工钢构这家民营上市公司的实力与创新发展之路。之后，孙关富与各位领导嘉宾分享了精工钢构在绿色集成建筑上的示范经验，同时也介绍了精工钢构转型升级的创新成果。45天建成的绿筑GBS工业化集成建筑科研楼的5分钟建造视频吸引了所有人的目光，与会人员在惊叹之余纷纷拿起手中的手机、相机、平板电脑记录下了整幢楼快速建造的过程。

考察团随后来到了宝业集团，在公司董事长庞宝根的陪同下观看企业宣传片、了解宝业的建筑工业化发展现状后，又实地踏勘了宝业国家级建筑工业化研究院和叠合板装配式结构（PC）体系建筑生产线。参观过程中，大家频频驻足，对宝业在建筑工业化方面所取得的成绩给予了高度评价。

整个考察过程在第十二届中国建筑企业高峰论坛参会代表的掌声中圆满结束。这些掌声不仅是对此次考察所得的感谢，同时也是对绍兴建筑业企业在建筑工业化实践中取得的成绩的肯定。

新技术、新模式、新突破 
   王荣标  浙江宝业住宅产业化有限公司总经理

浙江省政府、浙江省住房和城乡建设厅以及绍兴市委市政府对发展新型建筑工业化的高度重视和大力支持，给了宝业极大的鼓舞。宝业建筑工业化经过多年的发展，已形成了自己独特的优势、取得了新的突破。

建筑工业化发展概况

2013年度，经美国普华永道审计，宝业集团实现现金流超220亿元，上缴税收13.9亿元。这其中，建筑工业化业务约占30%。2014年上半年，企业纳税7.9亿元，已连续多年进入“中国企业500强”、“中国企业纳税500强”。

早在1996年，宝业就开始承担国家建筑工业化课题，近20年来，已累计投入超过20亿元，先后建成了绍兴、合肥、武汉三大制造基地，研发了轻钢装配式结构、叠合板装配式结构（PC）等两类工业化建筑产品体系，具有节能环保、低碳健康等多种优势，实现了从部件到集成的跨越。作为首批“国家住宅产业化基地”和浙江省推进新型建筑工业化示范企业，宝业现已完全具备了集成装配式建筑研发、设计、生产、施工和运营能力，真正实现了在流水线上造房子。截至目前，宝业在建和已签单的建筑工业化项目超过160万平方米。

建筑工业化技术创新

在建筑工业化技术研发上，宝业走的是“模仿加改良”的路子，主要通过自主创新加合作的方式来实现。

1.建设国家级研究院，与国内科研院校开展合作。公司于2006年在绍兴建设了一个建筑工业化研究院，下设九大实验室，可模拟“地震、防火、日照、风雨”等我国960万平方公里内的各种气候条件，并逐一量化建筑产品本身及材料的各种节能减排数据，有效改善了建筑业节能减排检测手段落后的局面。2009年，“国家建筑工程技术研究中心建筑工程与住宅产业研究院”落户宝业。目前，公司在建筑工业化领域已申请并获得了30多项国际、国内专利，主编或参编了10多项省级以上标准，承担了近20项省级以上课题。其中3名外籍专家因在浙江省推进建筑工业化进程中作出了突出贡献，先后荣获“西湖友谊奖”，受到了省政府表彰。

此外，宝业积极与中国建科院、中国建筑设计研究院、清华大学土木水利学院、同济大学、上海建科院、上海现代建筑设计集团、三一集团和上海全筑集团等单位进行深入合作，开展体系和课题研究，共同推进建筑工业化技术发展。

2.与日本大和房屋合作，开发轻钢体系工业化建筑。2012年4月，在浙江省省委书记夏宝龙的见证下，宝业和日本大和房屋在2006年技术合作的基础上，达成全面经济技术合作，共同出资在绍兴打造建筑工业化制造基地和项目开发，并于2013年10月建成了一条年产1000幢（30万平方米）轻钢装配式建筑生产线。

该体系产品平面布置简单灵活，可满足多样性设计要求，单位用钢量较少，安装方便快捷，所用钢材采用先进的电泳技术，寿命可达百年，同时辅以多种节能、创能、蓄能科技，可确保居住者的健康与舒适，目前已应用于吉布提总统府、绍兴四季园、绍兴鉴湖大酒店（五星级）、绍兴会稽山大酒店（五星级）、四川青川希望小学、浙江省智能变电站和柯桥芝塘湖美丽乡村建设等项目，并出口到苏丹、安哥拉、吉布提、印度和澳大利亚等国家。

3.与德国西伟德集团开展合作，开发PC体系工业化建筑。2013年，宝业和西伟德继在合肥建设了一条年产50万平方米的PC体系装配式建筑生产线的基础上，又在绍兴合作建设了一期年产装配式建筑40万平方米的生产线，二期建成后年产将达200万平方米。

该体系产品具有尺寸精准、质量一致、施工快捷、防水良好的特性，已在安徽应用超过60多万平方米，包括高33层、近100米的滨湖桂园公租房等一大批保障房、地下室项目；在上海，在宝业开发的“万华城”、“宝业中心”、“青浦新城一站”等项目中进行了应用；在绍兴，绍兴市袍江保障房、浙江工业大学之江学院、柯桥中纺CBD等项目也正采用该体系建设。

前景展望

当前，在建材生产、建造过程和建成后使用的总能耗已占全社会能耗的49.5%的前提下，建筑工业化作为传统建筑业、房地产业转型升级的载体，必将成为汽车、家电之后的第三大制造业。宝业将紧紧抓住这个历史机遇，在浙江省以及绍兴市大力推进新型建筑工业化的政策环境下，进一步加强科技创新，努力引领、打造建筑工业化千亿元制造业，同时也为浙江省“美丽乡村”建设、低丘缓坡改造利用和节能减排工作的不断推进，为建设美丽中国、造福子孙后代贡献自己应有的、更大的力量。
 

准确把握经济发展新常态  注重科技进步和全面创新 
   孙关富  长江精工钢构（集团）股份有限公司总裁

精工钢构是建筑行业内一家专注、专业的钢结构建筑企业，是诸多城市地标性建筑的缔造者和优秀企业真诚的合作伙伴。在此，我想用4个数字简要介绍精工钢构的发展。

1.“4”。从2008年北京奥运会“鸟巢”、上海世博会“阳光谷”、广州亚运会的广州电视塔“小蛮腰”到世界大学生运动会深圳湾体育中心“春茧”等，精工钢构是参与国家“四大盛世”标志性工程建设的唯一一家钢结构企业。

2.“5”。精工钢构的发展与壮大，离不开战略的指导。精工钢构走对了五步路：一是走出去之路——从地区性企业走向全国、走向世界；二是人才集聚之路——引进行业高端人才，招募海内外人才；三是资本运作之路——兼并收购国内外优势企业，用好融资平台，为发展打造好资金池；四是管理创新和技术创新之路——精工钢构是行业内第一家大手笔投入信息化和技术创新的企业，用创新的管理手段提高效率、用创新的技术成果赢得市场认可；五是品牌建设之路——精工钢构在承建了“鸟巢”等国内标志性建筑之后，在国内树立了一定的品牌，目前公司正在为沙特阿拉伯建造全球最高的1007米的沙特帝王塔、全球最大机场沙特吉达国际机场等国际性地标工程，目前已在中东、中亚、非洲、南美和东南亚等市场形成了良好的口碑和品牌，为精工制造、中国制造更好地走向全球奠定了一定的品牌基础。

3.“6”，即在全国钢结构企业施工产值、建筑面积、年用钢量等指标统计二十强排名中位居榜首，并连续六年蝉联第一。

4.“100”，即公司年承接各类钢结构建筑业务量在100亿元左右。

在不久前召开的中央经济工作会议上，习近平总书记发表了重要讲话，他指出，我国经济运行仍面临不少困难和挑战，经济下行压力较大，结构调整阵痛显现，企业生产经营困难增多，部分经济风险显现。会中提出的几项“新常态”与我们建筑业发展息息相关：个性化、多样化消费渐成主流；低成本比较优势发生了转化；人口老龄化日趋发展，经济增长将更多依靠人力资本；市场竞争逐步转向质量型、差异化为主的竞争；环境承载能力已达到或接近上限，必须推动形成绿色低碳循环发展新方式，更加注重建设生态文明、更加注重科技进步和全面创新。

经济新常态给传统建筑业提了醒、同时也指了路。精工钢构作为我国建筑业大军中的一员，正在大力发展绿色集成建筑，注重技术创新，更加关注绿色设计、绿色材料、绿色建造技术、绿色的新能源系统以及低碳的运营维护。同时，在建筑这个大专业中，我们也需要整合社会资源和技术，除了“从无到有”的技术创新，也注重“集成创新”，比如集成材料科学、可再生能源、互联网和智能系统等，使“像造汽车一样造房子”成为现实，形成社会化大生产，进而推动整个建筑业的转型升级。精工钢构在2012年获“国家企业技术中心”认定的基础上，成立了企业创新研究院，更加注重对未来建筑技术的创新研究，用BIM信息化模型技术、建筑物3D扫描技术以及基于二维码技术的可视化工程动态管理系统等技术，将各专业

和系统整合到互联网平台，实现实时信息的互联互通。

“转型升级”不能“急转弯”，所以精工钢构将继续专注专业，巩固现有的“建筑钢结构”产品市场和品牌，升级“钢结构建筑”业务模式，以“绿色集成建筑”为发展契机，将“绿色集成建筑”作为老本行派生出的“新枝”孕育发展。

最后，我提三个建议：

一是针对建筑工业化或者集成建筑，政府在出台相关鼓励政策时、在将工业化建筑大力应用和推广到保障房等住宅类项目时，应同时应用于学校、医院、办公楼等公共建筑中；

二是希望国家对有条件的企业能够尽快试行设计、采购、施工的EPC承包模式，率先在建筑工业化项目中予以试点；

三是出台地方标准时，应注重保护企业自主知识产权。目前各地政府及行业主管部门都在编制相应的工业化建筑技术标准和规程，但按照国标GB1.1标准编写规则中，对涉及企业拥有的研究成果、知识产权的产品或技术，一旦被“标准”采纳，作为地方标准推广，则该企业原则上要放弃已申请产品的专利权，这对新型建筑工业化这个行业的发展不利，打击了企业研发投入的积极性，有悖于国家倡导保护知识产权的政策。
 

华汇集团设计施工总承包模式的思考与实践 
   袁建华  华汇工程设计集团股份有限公司董事长

从国际惯例和业内实践来看，以设计为龙头的总承包模式能从项目前期源头介入，在优化方案及工程项目的全寿命周期管理、全成本控制等方面，有重要的意义和价值。自2000年改制以来，华汇在做强设计主业的同时，一直在不断探索设计施工总承包模式，努力打造以设计为龙头的工程建设全过程服务能力，以顺应社会、行业的发展大势。

华汇的思考与实践之——向项目管理总承包企业转型

在打造工程建设全过程服务能力的发展历程中，华汇历经了三次战略转型，每一次转型的背后，都有着华汇“管理升级”、“业务升级”、“资源升级”以及核心竞争力支撑的隐性脉络。

1.由专业设计公司向专业设计 专业施工的模式探索转型。2000年，刚从“绍兴市建筑设计研究院”改制为民营企业的华汇，先后投资设立了绍兴市华立岩土工程有限公司等4家公司，在岩土打桩、建筑设备施工安装、装饰设计施工一体化、园林建筑、环境绿化施工等专业施工领域进行布局。

2001年，华汇提出了首个集团化战略规划，初步拟定了建设以设计咨询为龙头，具有设计、采购、建设总承包（EPC）能力的国际型工程公司的战略发展目标。2004年，在10多家参、控股公司的基础上，华汇集团组建成立，基本涵盖了设计和施工两大产业板块。

2.从单一人本经营开始向投资、代建、BT、BOT模式探索。基于在建筑、交通、能源设计服务的智力优势，华汇通过资本积累，实践智力 资本的发展模式，在相关领域开展工程总承包业务。

2005年，华汇承接了绍兴市第一个政府代建工程项目，其后，陆续代建了杭州文化广播电视集团等政府代建项目40余项。2005年，为进一步拓展浙江及周边地区项目代建市场，公司在杭州投资组建浙江三元项目管理咨询公司，从事建设工程项目管理。2006年，投资设立浙江华汇能源环境投资股份有限公司，作为能源项目专业投资平台；同年开展绍兴咸亨热电项目，该项目是华汇集团首个BOT项目。2007年，华汇的首个BT交通工程项目——安徽省池州市东外环道路工程建成正式通车。此后，又承接了江西鹰潭市、浙江嵊州市等政府BT项目。这一过程，对华汇而言，是一个资源、能力从量变逐步到质变的过程。华汇以项目实践积累人力、技术、资质、市场和品牌资源，反过来，各类资源的集聚和辐射又为华汇向全过程服务企业转型提供了资源保障。

3.从技术服务型企业向管理平台型企业转型。开展项目管理总承包是具备综合业务的工程服务企业迅速扩大市场规模、打造全过程服务链、提升品牌竞争力的必由之路。经过多年探索，华汇于第四轮战略（2010年 2012年）明确了以专业设计施工一体化、专有核心技术和投融资为抓手带动工程项目管理总承包业务的发展之路。

2010年 2011年，华汇重组了浙江省建筑业骨干企业、原浙江省嵊州市建筑工程有限公司以及嵊州另一家建筑强企宝厦建设，组建了华汇建设集团；2011年，公司引进高端项目管理团队在杭州注册成立浙江图格工程管理有限公司，着手工程项目管理。两家公司的组建使华汇的人才、技术、管理和投融资优势得到了更好的整合，也使华汇的设计施工项目管理总承包业务的发展路径进一步清晰。2012年，华汇承接了海南文昌平海逸龙湾铂尔曼酒店EPC工程管理总承包项目。此后，华汇又陆续承接了康迪电动汽车江苏有限公司年产10万台（套）电动汽车系统项目等EPC项目。2013年，华汇建设集团综合实力位列绍兴市民营企业100强第64位，华汇集团位列由中国勘察设计协会发布的“工程项目管理营业收入2013年排名”第36位。

华汇通过对设计施工总承包模式的不断探索和实践，改变了工程建设行业、专业、区域性单位的传统定位，构筑了具有多领域、多资质、多专业特点的集团业态，发展成为了一家管理平台型企业。

华汇的思考与实践之——支撑华汇转型的商业模式和文化基因

当今，互联网正深刻改变着各个行业，互联网时代的总承包模式如何走？基于对新经济背景的研判以及对自身的认识，华汇提出了“基于信息化的业务集成管理整合平台”商业模式，如果说此前华汇的项目管理总承包模式仅限于集团设计、施工、投资等不同内部成员单位之间的资源共享以及专业和区域的互补，那么升级版的商业模式，植入了互联网的基因，使信息交互、资源共享边界可以从内部成员单位向战略合作伙伴甚至更大范围的平台延伸和拓展。

2014年，华汇在原有的平台架构上进一步凸显了平台核心模块——集团项目集成管理平台的内外部资源集整功能及产品事业部、运营中心两大载体。对于“集团项目管理集成平台”，华汇将其定位为多部门、多专业项目管理集成平台以及以大项目为载体的内外部资源集整平台，其作为未来的盈利增长极，重在通过集成、共享做出效益。

而构成华汇平台商业模式的基础和灵魂正是华汇的文化和体制。

华汇的核心竞争力自2003年确定伊始可谓是一以贯之：以企业文化为先导，以产权体制为基础，集成整合人才、管理、技术、市场、财务和品牌等资源的集整管理能力和持续创新能力。

华汇的文化，简而言之可概括为“共同”文化，其贯穿于企业的文化理念体系、产权机制、公司治理以及公司管理中，与华汇平台模式倡导的“开放共享求多赢”的理念相互印证，清晰地彰显了华汇基于大平台视角下与员工和合作伙伴成就共同事业、共建美好生活的立意和内涵。

华汇全过程、全国化的战略定位勾勒了华汇通往未来发展的战略途径，目前，在战略引领下，华汇已经迈出了实质性的步伐，并且未来的路径正越来越清晰。
 

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