2013年，山西建筑工程(集团)总公司（以下简称“山西建工”）迎来了成立60周年的重要时刻，同年，集团完成营业额350亿元，提前两年实现了“十二五”规划目标。在双重喜讯面前，山西建工领导班子再次调整发展规划，确定了到“十二五”末实现营业额500亿元的宏伟目标。

集团董事长、党委书记孙波说：“虽然目前宏观形势对企业发展提出了新的挑战，但相信通过2万余名员工的共同努力，这个目标一定能够达成。再经过几年的改革发展，山西建工必将成为一个崭新的现代化大型企业集团。”其言语中表现出的自信是不言而喻的。这份自信，源于孙波对山西建工过去和现在的深刻了解，更源于其对集团未来发展路径的清晰认识和以转型促发展的决心。

以品牌优势打造市场优势

作为山西省唯一一家拥有国家房屋建筑工程总承包特级资质的国有大型建筑企业集团，在60余年的发展中，山西建工始终坚持“实施名牌战略，营造时代精品”的质量方针，在不断的改革发展中形成了自己的特色和优势，承建了一大批国家和省、市重点工程项目及海外工程项目，创优质工程万余项，在市场中打响了品牌。

1.不断转变商业模式，在经营领域和地域上实现了新的突破。集团立足本省、面向全国，拓展市场领域、转变商业模式，在巩固国内中心市场及东部市场的同时，加大了西部市场的开发力度，在山西省内加强了与省属大型国企的互惠合作和市县地方政府的战略合作。加大BT、BOT、工程总承包及房地产项目的开发力度，重点投资市政建设、保障房和棚户区改造建设领域，推动了企业规模和效益的快速增长。

2.强化项目管控，集中生产要素，提升管理水平。孙波介绍说，以前建筑企业的许多管理改革都没有很好地结合行业和企业的特性，比如项目部的放权，实际是将资源分散配置了，不能很好地发挥企业整体优势。山西建工推行“强总部”的管理模式，整合管理资源，明确责权界定，加大项目目标预控和过程实时监控，通过不断加强项目管理，集中生产要素配置，使集团集约化管理水平不断提高，对降低项目成本、实现项目目标起到了良好的作用。

3.坚持科技创新，打造科研平台，形成技术优势。孙波介绍说，人才是企业发展的基石，山西建工集聚了一大批具有理论功底和实践经验的工程技术人才，先后设立了国家级企业技术中心和土木工程研究生教育创新中心等机构，加大技术创新力度、培育新技术应用能力，在高、大、精、尖项目施工技术上的竞争力显著增强，为企业发展提供了有力支撑。

4.整合优势资源，大力开拓海外业务。孙波自豪地说，山西建工在上世纪80年代便走向了国际市场，并以“诚、义、信”的晋商精神在国外站稳了脚跟。目前，集团在海外17个国家设有机构并开展业务，累计派遣海外劳务2万余人，所属公司中多家已具备国际工程承包能力，在援外项目建设方面为国家外交工作作出了积极贡献，受到了商务部和外交部等部门的高度赞扬，树立了良好的市场形象。

截至目前，集团共获“鲁班奖”28项，“长城奖”、“白玉兰奖”、“汾水杯奖”等356项；集团连续11年入选“中国承包商60强”、5次入围“中国企业500强”、2次荣登“中国建筑业竞争力百强企业”榜单，走在了行业的前列，以品牌优势打造了市场优势。

以转型跨越实现浴火重生

“作为一家具有60余年发展史的老国企，山西建工在市场中具有明显的竞争优势，但国企包袱重、体制落后、观念落伍等问题也严重制约了企业的长远发展。在市场竞争中，与思想更开放、机制更灵活、更能适应市场的新型企业相比，山西建工必须转型发展、‘浴火重生’。”孙波分析称。

目前，山西建工正着力加大转型升级步伐，深入推进“调结构、转方式、强科技、树品牌、走出去”等主要举措，力图实现5个转变：一是由施工总承包企业向工程建设总承包企业转变，即实现从单一的项目施工向勘察、设计、研发、施工、装饰、维护等覆盖工程建设全过程的完整产业链转变；二是由传统房建施工向多领域经营转变，发展优势专业和新兴专业；三是由人力资源密集型企业向科技密集型企业转变；四是由内向型企业向外向型国际承包商转变，实施“走出去”发展战略，积极拓展海外市场，在更广领域和更高层次参与国际经济技术合作与竞争；五是由单一产业向多元产业、多元经营转变，延伸产业链，大力发展投资建设业务。

1.调结构。“从目前建筑业的发展情况来看，大型企业搞单一的建筑施工已经没有出路。未来，山西建工将以施工与资本结合为经营取向，走投资建设一体化的发展道路。”孙波分析称，“城镇化建设、保障房建设、棚户区改造和西部基础设施建设等方兴未艾，建筑企业的发展空间依然广阔，企业要变被动为主动。在目前国家固定资产投资下滑、金融政策趋紧的环境下，山西建工这种大型实体企业具有明显的总承包管理及资金优势，可以大力开拓BT、BOT等形式的建设业务。”此外，集团提出了“十二五”末三大业务板块（即建筑施工、地产、海外业务）实现协调发展的目标，不仅要使企业形成规模优势，更要使集团的盈利水平和整体实力得到同步提升，走向健康、协调、可持续发展的道路。

2.转方式。孙波表示，在全行业遇到困难的时期，市场的竞争会更加看重企业的内在实力，这就要求企业不能继续走粗放型、外延式发展道路。山西建工将管理创新作为提高企业核心竞争力的基本着力点，借助信息化集成管理平台，走集约型发展之路，助推业务流程和管理模式精细化的变革。

3.强科技。孙波说，山西建工在过去几十年的发展中已经积累了丰富的技术基础。未来，集团将以项目为载体、以市场需要为动力，力争在超高层建筑、钢结构建筑、智能化建筑、仿古建筑、绿色建筑和电气设备安装等专业领域形成独特优势和核心竞争力。

4.树品牌。“大企业在竞争中要体现出不同于小企业的技术能力、管理能力，大企业的发展一定要满足行业及市场进步的需求。”孙波说。目前，建筑市场的竞争已进入品牌竞争和能力竞争并重的时代，山西建工要通过提供优质产品和优质服务，打造市场广泛认可、顾客普遍依赖的有价值的品牌和形象，不断提升企业的社会影响力和信用度，摆脱低价格竞争的发展模式。

5.走出去。海外业务是山西建工三大核心业务之一，未来，集团将继续以援外项目为切入点、以国际工程承包为主体、以大型项目为依托，拓展国际劳务出口和国际贸易等业务；继续运用优惠政策，扩大境外融资，提高境外投资能力，通过5年左右的努力，使集团海外业务有大幅提升，达到集团核心产业所应具备的规模。

在采访中，孙波一直强调“企业的政策制定、转型发展一定要切合企业发展的实际、契合企业发展的现状”。他透露，山西建工拟于明年年底完成全面改制，这既是市场环境的要求，更是确保集团能持续、健康、跨越发展的重要举措。同时，他也向记者描绘了几年之后的山西建工：制度更加合理、机制更加灵活、经营结构更趋完善、员工凝聚力更强、竞争力更强、更能适应市场需求的现代化企业集团。孙波和他的团队正一步一个脚印，用心勾勒这一美好愿景。我们有理由相信：在2万余名山西建工人的共同努力下，这个愿景的实现并不遥远。

 本报记者 宋健 
 

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